تهران – تحریریه - محسن حاج محمدی کارشناس ارتباطات و مدیر روابط عمومی اتاق تعاون ایران و مدرس دانشگاه در یادداشتی به بررسی شناخت راهكارهاي بهبود مديريت ناب وارائه الگوي مديريتي مناسب براي تعاوني ها پرداخت. امروزه تعاون اهرم مناسبى براى توسعه اقتصادى و اجتماعى به شمار مى رود كه می تواند در استفاده بهينه از شرايط زندگى، كار و توليد و ارتقاى سطح درآمد و وضعيت اجتماعى جامعه مؤثر باشد. تجـربه كشـورهاى توسـعه یافته نشان می دهد تـعاونی ها بهتريـن سازمان هايى هستند كه موفق شده اند زمينه تجمع نيروهاى پراكنده و متفرق و در عين حال با استعداد و با انگيزه را فراهم سازند. متأسفانه در سالهاي اخير نيز با وجود تزريق منابع مالي، هنوز اين بخش نتوانسته است جايگاه واقعي خود را در اقتصاد كشور پيدا كند. لذا به نظر مي رسد منابع مالي تنها بخشي از مشكلات تعاوني ها بوده و ريشه مشكلات را بايد در جاي ديگر جستجو نمود. به باور صاحبنظران، ریشه غالب مشكلات كشور چه در بخش تعاون و غيرتعاون به ساختار مديریتي بر مي گردد. مديریت بايد كاملاً علمي و مبتني بر يافته هاي نوين مديريتي باشد. مديريت يك شركت موفق نيازمند بهبود مستمر دانش و مهارتهاي مديريتي است. اينها اصول ساده و در عين حال ارزشـمنـدي هستند كه بزرگتـرين و موفق ترين شركت هاي دنيا با جديت پيگيري و اجرا مي كنند. بهبود مديريت يك موضوع مديريتي روز دنياست كه اصول و چارچوب مشخصي را براي دگرگون كردن و متحول نمودن سازمانها از نظرساختار، گردش كار، شناسايي فرايندهاي اصلي و فرعي، فرهنگ سازمان و ... ارائه مي دهد تا با استفاده از آنها بتوان سازمانها را در دنياي پرتلاطم و نامطمئن امروز كارا و اثربخش نمود ( فدايي و عادل، 1383 ). امروزه باوجودپيدايش مكتبهاي مختلف مديريتي و تحرير كتاب ها و مقالات مختلف در اين زمينه و همچنين تأثير مديريت علمي در انقلاب صنعتي و فراصنعتي، هنوز مشاهده مي شود كه بسياري از مديران بخشهاي مختلف، كارشناساني (مهندسان) هستند كه در رشته فني خاصي تحصيل و تجربه دارند اما آگاهي لازم علم مديريت را ندارند. اين امر موجب تداخل وظيفه و گاه فعاليت نامربوط و عدم تخصصي شدن و آشفتگي امور شده است. اين مسئله نشاندهنده عدم تعريف درست و شناخت صحيح از مدير و مديريت در جامعه است. به همين جهت مطالعات متعددي به بررسي و شناخت راهكارهاي مؤثر بر عملكرد مديران پرداخته اند. (عبداللهي حجت آبادي 1383). پنج عامل سبك مديريت، طرح ريزي و برنامه ريزي، اطلاعات و ارتباط، مديريت زمان و تفويض اختيار در بهبود مديريت تأثیر بسزایی دارد. (طاهرخاني1375 ). در تحقيقي در زمينه بهينه سازي عوامل مؤثر در بهبود مديريت در یکی از صنایع درايران، رابطه معني داري بين مديريت توليد و بهره برداري با مديريت سيستم اداري و تخصصي در آن صنعت تشخيص داده شد . (احمدي ( 1380 ) . در تحقيق دیگري در خصوص مدل های بهبود بهره وري نيروي انساني با نگرش مديريت بهره وري، مؤلفه هاي مختلف مدل بهره وري نيروي انساني را ابعاد انگيزشي، رقابت، خلاقيت و نوآوري، سبك رهبري، آموزش كاربردي و عمومي، جنسيت، تجربه در شغل كنوني، تجربه در مشاغل مختلف و امتياز بهره وري نيروي انساني دانسته اند. ( جعفري 1376 ). همچنین در مطالعه اي با هدف بررسي ميزان آشنايي مديران سازمانهاي دولتي در یکی از استان ها با مهارتهاي سرپرستي و مديريت و نقش آن در كارايي سازمان مشخص شد كه: .1 مديران سازمانهاي دولتي آن استان واجد مهارتهاي مديريتي نيستند

2. ميزان كارايي سازمانهاي دولتي استان پايين مي باشد.
3. رابطه مستقيمي بين مهارتهاي مديريتي در مديران استان و كارايي سازمانهاي آنها وجود دارد.

4 . هر چه سطح مهارتهاي مديريتي در مديران استان افزايش يابد، ميزان كارايي سازمانهاي آنها نيز افزايش مي يابد.) فدايي1383( آمارهاي ارائه شده از مراجع ذيصلاح در خصوص وضعيت یک استان دیگر، اين استان را از نظر سهم شاخص توسعه انساني در رتبه 23 ، سهم سرانه توليد ناخالص داخلي در رتبه 22 ، همچنين سهم ارزش افزوده صنعت استان را از كل كشور 5 /0 درصد و سهم واردات و صادرات گمركي آن را از كل كشور معادل 1/0 درصد مي داند، در حالي كه استان مربوطه 65/2 درصد از كل جمعيت كشور را دارا مي باشد. اين واقعيات وضوح توسعه نيافتگي استان را نشان ميدهند كه بخشي از آن معلول ضعف مديريتي در سطح كلان و در سطح بنگاههاي اقتصادي استان و به تبع آن در بخش تعاون استان است . همچنين در آن استان تنها چند شركت تعاوني موفق به اخذ گواهينامه هاي استاندارد گرديده اند كه همگي از نوع اجباري ميباشند . اين در حالي است كه دربرخی دیگر از استان ها ، 15 شركت، 5 شركت، 10 شركت و 23 شركت موفق به دريافت گواهينامة استاندارد www.taavon.ir) ) شده اند که البته این روند در حال حاضر افزایشی است. در بررسي هاي سطحي از وضعيت شركتهاي تعاوني یک استان، مشكلات عديده اي همچون پايين بودن ارزش افزوده ، بالا بودن قيمت تمام شده، بي كيفيتي محصول توليدي، قابل رقابت نبودن محصولات توليدي با محصولات مشابه خارجي، نبود استانداردهاي لازم در محصولات جهت صادرات، كمبود نقدينگي، ناتواني در قسمت بندي و تعيين صحيح بازار هدف، فقدان درك و شناخت درست از نيازها و رفتار مصرف كننده، شيوه هاي ارتباطي نامناسب (تبليغات) با مشتريان و ذينفع هاي شركت، نبود دانش جايگاه يابي و ايجاد تمايز در بازار، كمبود نيروهاي متخصص و مديران كارامد در مديريت و ... به چشم مي خورد كه به اعتقاد صاحب نظران، ناشي از ضعف در اعمال مديريت در اين شركتها هستند. (116 تعاون – دوره جديد، شماره 2 ). در حقيقت مي توان گفت علت اصلي ناكارايي در شركتهاي تعاوني، ضعف مديريتي مي باشد. طبق گزارش مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، «عوامل و چالشهاي مديريتي غيركارشناسي و نوعاً سليقه اي مديران» و « ناتواني مديران براي طراحي الگوي استراتژيك در توسعه و پيشبرد تحركات تعاوني ها» از مهمترين چالشهاي پيش روي تعاوني ها هستند ( مركز پژوهشهاي مجلس شوراي اسلامي، 1386). همچنين پايين بودن سطح تحصيلات كلاسيك و تجربه هاي روزآمد در مديريت تعاوني ها را از موانع و مشكلات عدم تحقق سياستهاي بخش تعاون مي دانند. از طرف ديگر، الگوهاي موفق مورد استفاده در شركتهاي بزرگ و مطرح دنيا (هارلي ديويد سون ، دل ، سوني ، T&AT و ...) نشان مي دهد كه آن شركت ها ضمن رعايت اصول و مباني مكاتب مطرح شده مديريت ، فرايند مديريت بازاريابي را نيز با ظرافت كامل اجرا نموده اند و بسياري از اصول نوپديد مديريت بازاريابي، ناشي از ابتكارات علمي شركت هاي نوآور و موفق جهاني مي باشد . با اين تفاسير، پيشرفت و توسعه پايدار در بخش تعاون مستلزم توانمندسازي مديران و بهبود مهارتهاي اجرايي آنها خواهد بود. در ابتدا باید دید چه عواملي منجر به عدم موفقيت و کارامدی مديريت شركت هاي تعاوني شده است تا با كشف و شناسايي اين عوامل، دسته بندي آنها و همچنين تعيين درجه اهميت هر يك، گام مفيدي در شناسايي تهديدها و فرصتهاي پيش روي شركت هاي تعاوني در بعد مديريت برداشته شود . بنظر می رسد عوامل مؤثر بر موفقيت مديريت در شركت هاي مورد نظر باید از دو بعد اصلي مورد بررسي قرار گیرد. 1 ) بعد مديريت عملكردي در شركت ها. 2) بعد مديريت بازاريابي. هر كدام از دو بعد مذكور شامل چند بعد فرعي مي باشد. مديريت عملكردي و مدیریت بازاريابي با برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، هماهنگي و كنترل بررسي بازار قابل تجزيه و تحليل است. سازماندهي تقسيم كار بر حسب تخصص افراد ، مشخص بودن وظايف هر فرد يا واحد، مشخص بودن نحوه ارتباط و هماهنگي ميان مسئوليتهاي مختلف، كنترل نظارت بر صحيح بودن مسير حركت تعاونی در جهت اهداف تعيين شده، مشخص بودن ملاكهاي كنترل مسير حرکت تعاونی، هدايت تأمين نيازهاي مالي كاركنان ، فراهم كردن ساز وكار پيشرفت شغلي ، ثبات شغلي كاركنان، هماهنگي جلب همكاري افراد توانمند و شركتهاي معتبر، هماهنگ بودن كاركنان در جهت اهداف، برقراري نظم و انضباط در شركت ، برگزار كردن جلسات هماهنگي میان واحدها و افراد مختلف، آگاهي از فن آوريهاي جديد، پيگيري قوانين و مقررات دولتي و صنفي ، بررسي بازار و انجام تحقيقات بازاريابي، آگاهي از عوامل تأثير گذار بر انتخاب مشتريان، آگاهي از نقاط قوت ، نقاط ضعف، فرصت ها و تهديدات و تدوين استراتژي تلاش براي توسعه بازاريابي ، دسته بندي مشتريان براي ارائه خدمات و كالاهاي متفاوت، تجزيه و تحليل رقابت اطلاعات از نوع و كيفيت محصول ، قيمت ها، شيوه عرضه و بازاريابي و شيوههاي تبليغي رقباي شركت، استفاده از اقلام تبليغاتي ، بررسي امكان تغيير در قيمت ، استفاده از اينترنت براي اطلاع رساني ، اطمينان از بهترين بودن مكان ارائه يا توزيع خدمات، تلاش براي ارائه خدمات يا توليدات خود به گروهي خاص ، شناختن مشتريان خوب و ضعيف در هر منطقه، موضع يابي تنظيم محتواي تبليغات خود با هدف شناساندن نقاط قوت محصول يا خدمات ، توجه به عرضه كالا يا خدمات داراي ويژگي منحصربه فرد، بودجه بندي و پيش بيني اطلاع از هزينه نيروي كار و مواد اوليه، توان محاسبه پرداختهاي خود بابت مزد و حقوق كاركنان شركت، تعيين رويه هاي كنترل ارزيابي ميزان سود شركت به منظور برطرف كردن اشكالات ، كنترل تغييرات سالانه يا ماهانه درآمد خود نسبت به مدت مشابه قبل، اندازه گيري رضايت مشتريان از محصول يا خدمات، از جمله موارد قابل توجه است. در بين تعاوني هايي كه در یک تحقيق مشاركت داشته اند، 5/25 درصد تعاوني كشاورزي، 7/32 درصد تعاوني خدماتي و 8/41 درصد تعاوني صنعتي بوده اند و از نظر ميزان تحصيلات،1/ 18 درصد پاسخگويان، تحصيلاتشان زير ديپلم، 4/ 26 درصد ديپلم، 20 درصد فوق ديپلم و 5/ 35درصد ليسانس بوده اند. يافته ها در بخش مديريت عملكردي نشان ميدهدكه 1/39 درصد در حد كمي با مؤلفه هاي برنامه ريزي آشنايي دارند و 9/60 درصد اصول سازماندهي را در حد متوسط مي شناسند. بيش از نيمي از مديران تعاوني ها در شاخص هاي كنترل و هدايت در گروه متوسط قرار مي گيرند در حالي كه 2/ 58 درصد در حد كمي با مؤلفه هاي هماهنگي آشنايي دارند. يافته هاي تحقيق در بخش مديريت بازاريابي نشان می دهد، بيش از نيمي از مديران در شاخص هاي بررسي محيط كلان، تجزيه و تحليل رقابت، آميخته بازاريابي، تدوين استراتژي ، تعيين بازار هدف و تعيين رويه هاي كنترل در گروه متوسط قرار دارند. همه این موارد نشان می دهد که اکثریت فعالان حوزه تعاون نیازمند ارتقاء سطح دانش آکادمیک و دانشگاهی و گذراندن دوره های علمی و مهارتی در حوزه های مختلف اعم از مدیریتی، مالی، کسب و کار، برندینگ و... بوده تا پس از آشنایی با شیوه های نوین فعالیت در تمام حوزه ها، شاهد مدیریت عالی و حرکت به سمت پیشرفت، توسعه کشور، سودآوری مالی کسب و کار، بهره مندی از سهم بالای بازار و سهم بالای اقتصاد کلان کشور و همانا مدیریت ناب در حوزه تعاونی ها باشیم. شیوه ارتباط اثربخش در بازاریابی در میان تعاونی ها: ارتباط اثربخش زماني محقق مي گردد كه فرد بتواند با استفاده از كلمات و علايم زبان بدن و سايرابزارهاي ارتباطي فرد مقابل را به هدف و مقصد خود به صورت آگاهانه سوق داده و نتيجه اي كه مقصود نظر است را به دست آورد، مثلا مشتري را قانع كند كه خريد محصول تولیدی از اين شركت تعاونی كاملا به صرفه و صلاح اوست و مشتري نيز آن را خریداری نماید که شامل سه بخش است: مرحله اول: شناخت خود – سازگاری با طبیعت مرحله دوم: شناخت طبیعت-كشف ابزارمندی و نهايتا تكنولوژي مرحله سوم: شناخت ماهيت شناخت – كشف فلسفه ارتباط، به عنوان فرایندی قدرتمند، اولین دانشی بود که انسان برای توسعه و پیشرفت خود و دستیابی به هدف متعالی‌اش یعنی رسیدن به کمال از آن بهره برد. از این منظر ارتباطات و شاخه های آن تاریخی به قدمت عمر بشر دارد. بنابراین فرایند اطلاع به عنوان مفهوم انتقال پیام به طور کلی با هشت عامل یا واحد سروکار دارد: 1)جهان هستی 2) فرستنده پیام (منبع) 3) ذخیره فرستنده پیام (گنجینه دانش، مفاهیم و اطلاعات منبع) 4) پیام پردازش شده 5) ویژگیهای پیام 6) گیرنده پیام (مخاطب) 7) گنجینه مفاهیم، دانش و اطلاعات مخاطب 8) اثربخشی پیام (بازخورد) فرایند انتقال پیام: یک فرد ارتباطی از همه ابزارهای موجود جهت پیشبرد فعالیت‌های خود در راستای تحقق هدف متعالي اش استفاده می‌نماید. از مهمترین و در دسترس‌ترین ابزاری که در اختیار همه ما بدون هیچ تفاوت چشمگیری وجود دارد، حواس پنجگانه فردی است. زبان به مثابه کلمات، لحن صدا ، حالات بدن و گفتار رمزگونه یکی از این ابزارهای کارآمد محسوب می‌شود پنج اصل مذاکره : با رعایت این موارد می توانید احتمال موفقیت خود را در یک مذاکره افزایش دهید: آماده بودن. قبل از اینکه روی صندلی خود بنشینید، مطمئن شوید که درباره ی نیازهای دو طرف و هریک از عوامل بیرونی که می توانند بر مذاکره شما تأثیر بگذارند اطلاعاتی در اختیار دارید. متین بودن. مذاکره کنندگانی که عصبی می شوند و منفعلانه برخورد می کنند، نتیجه را می بازند. آن ها که خونسرد و متین هستند، پیروز می شوند. مشوق بودن: این مسئله در دو چیز خلاصه می شود. بتوانید موقعیت خود را تشریح کنید و برای آن جلب حمایت کنید. مصّر بودن. نه به این معنا که باید برای رسیدن به یک هدف جدال کنید. مگر اینکه تنها چاره شما این باشد. مصّر بودن به معنای آن است که شما نباید با دیدن اولین علائم مخالفت و مقاومت تسلیم شوید. صبور بودن. اصرار بر سریع تر به نتیجه رساندن مذاکرات می تواند موجب آن شود که شما بیش از حد سازش کنید و به موفقیت های ناچیزی دست یابید. مدیریت اقتضاییContingency theory در واقع ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می‌گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان باید با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی ارزیابی شود. وظیفه نظریه و علم تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست، بلکه یافتن روابط بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل به وضعیت بستگی دارد. از این رو تأکید می‌شود که مدیریت مؤثر همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می‌پذیرد. (رضاییان، 1379، ص 69) تفكر ناب را می‌توان در پنج محور خلاصه نمود؛ با درك دقیق این محورها و سپس با تلفیق آنها با یكدیگر ، می‌توان ضمن بكارگیری كامل شیوه‌ها و فنون ناب به راهكاری پایدار در ناب‌سازی سازمان و فرایندهای آن دست یافت. این پنج محورعبارتند از: ۱)تعیین دقیق ارزش هر محصول معین (Value) .: نقطه شروع اساسی تفكر ناب ، ارزش است .در حقيقت اين كاركنان هستند كه در فرايند كار و از طريق ارتباط مستمر با مشتريان به ارزشهاي واقعي آنها دست مي يابند. زیرا تنها مصرف كننده نهایی است كه می‌تواند ارزش را تعریف كند ۲)شناسایی جریان ارزش محصول (Value Stream) . جریان ارزش مجموعه‌ایی است از كلیه اعمال ضروری برای یك محصول معین ، این موضوع شامل همه فرایندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی كل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفكر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف در سازمان برملا می گردد . ۳) ایجاد حركت بدون وقفه در این ارزش (Flow) . حركت (Flow) عبارتست از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای كه یك محصول بدون توقف ، بدون ضایعات و بدون پس‌روی ، از طراحی به بازار ، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد و يا در سازمان هاي خدماتي فرايند ارايه خدمت از رضايتمندي كاركنان آغاز و به رضايتمندي مراجعين ختم گردد. براي تحقق اين محور اقدامات زير ضروري است: عطف توجه به یك هدف واقعی. یعنی تمركز بر یك طرح معین یا یك سفارش معین و یا رضايتمندي مراجعين يا تسهيل ارايه يك خدمت و... نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، كاركردها و سازمان‌ها تا یك سازمان ناب پدید آید. بازاندیشی وظایف كاری به این منظور که هدررفت ها حذف شوند . این سه مرحله باید همزمان انجام شوند ؛ این محور تمامی ساختارها یا فعالیتهایی كه موجب هدررفت در جریان فرايند كار می‏شوند و زمان انتظار تحقق نتيجه را افزایش می‏دهند، شناسایی و حذف می‏کند . ۴) امكان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید كننده بیرون بكشد (Pull ) . امكان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از دل فرايندهاي سازمان بیرون بكشد ؛ بیرون كشیدن (Pull) به معنای آن است كه هیچ سازمان /شركتی در بالای جریان ، كالا یا خدماتی را تولید نكند مگر آنكه مشتری پایین جریان ، آنرا خواسته باشد ۵)تعقیب كمال (Perfection) هنگامیكه سازمان ها به تعیین درست ارزش ، شناسایی كل جریان ارزش ، ایجاد گامهای ارزش‌آفرین برای ایجاد حركت پیوسته محصولات معین دست می‌یابند و اجازه می‌دهند تا مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی /سازمان بیرون بكشد، زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، یعنی تعقیب كمال است . تعقيب كمال عبارتست از بین بردن كامل هدررفت ها، به گونه‌ای كه همه فعالیتهایی كه طی جریان ارزش انجام می‌گیرند ، ارزش‌آفرین باشند . مدیریت کیفیت: تعريف كيفيت : عبارتست از: رضايت مشتري + رضايت كاركنان + رضايت تأمين كننده +رضايت سازمان شامل : تضمين كيفيت مشتري مداري (تمركز بر مشتري) مشاركت كاركنان (آموزش ، نظام پيشنهادها ، ... ) منافع متقابل در ارتباط با تأمين كنندگان استقرار سيستم سنجش عملكرد بهبود مستمر نگرش فرآيندي ( كاركنان مشتري يكديگرند نه رقيب و حريف ! ) مشاركت و تعهد مديريت بنابراین مهمترین اصل در مدیریت ناب انجام کار درست ، با هدف متعالی، به شیوه صحیح و با استفاده از ابزارهای قانونی و مطلوب می باشد نیاز ما برای ایجاد سازمان ناب چیست؟ برای اینکه سازمان شما به سمت ناب شدن حرکت کند و سرعت بهتری در این مسیر پیدا کند، نیاز به مختصاتی از مولفه‌های کارکردی دارید که بتواند زیر‌ساخت‌های ناب بودن را برای شما محقق کند. محققان مدیریت برای این منظور 12 مولفه را شناسایی کرده‌اند که عموما می‌توانند سازمان شما را یاری کنند؛ هرچند شاید موارد دیگری متناسب با سازمان شما هم باشند که باید خود به کشف آن و استفاده مناسب بپردازید. هرچند ایده‌آل و کمال دست‌نیافتنی است، اما سازمان ناب سعی می‌کند هر روز به آن نزدیک‌تر شود‌ و برای رسیدن به یک سطح از موفقیت که بتواند‌ رقبای خود را پشت‌سر بگذارد دائما تلاش می‌کند. هر سازمان ناب قطعا استراتژی منحصربه‌فردی برای این مهم دارد، اما برخی از ویژگی‌های اصلی در آنها به صورت مشترک وجود دارند که مواردی از این خصوصیات مشترک عبارت است از: تمرکز بر مشتری: سازمان ناب وسواس عجیبی به خلق ارزش برای مشتری دارد و اولویت و تمرکز اصلی آن مشتری است. همه کارکنان ارزش مشتری را به‌عنوان عنصر حیات درک کرده‌اند هم راستا بودن: در یک سازمان ناب، هر عضو تیم درک مشترکی از ماموریت، ارزش‌ها و اولویت‌های استراتژیک کسب‌وکار خود دارد‌ و این تعامل بین کارکنان و رهبران ارشد اتفاق می‌افتد و توسعه به‌عنوان یک فرهنگ برای همه درک شده است. غرور سازماني نداشتن: خروجی اصلی کایزن، تبدیل به ناب شدن است. به همین دلیل در این رویکرد همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. حتی زمانی که سازمان موفق است و نسبت به رقبا هم بهتر عمل کرده و مشتریان و سهم بازار خوبی دارد، رهبران کارکنان را تشویق به پیدا کردن راه‌های جدیدی برای موفقیت بیشتر می‌کنند‌. بهبود مستمر چیزی است که پایانی برای آن متصور نیست و سازمان ناب آن را به رسمیت نمی‌شناسد و فرصت‌های بی‌پایان را برای بهبودهای دائمی‌ خواهان است. همکاری : همکاری سازمانی و ارتباطات متعهدانه لازمه هر سازمان ناب است و این همکاری‌ها برای مقابله با چالش‌های اصلی سازمان یک اصل مهم است. سرسختی: در سازمان ناب کارکنان برای حل مشکلات به دنبال استفاده از راه حل‌های زودگذر نیستند و پاسخ‌های ساده را برای رهایی خود از چالش سوالات پیچیده انتخاب نمی‌کنند. آنها به دنبال ریشه‌یابی مشکلات و حل دائمی مشکلات در سیستم هستند. چنین کارکردی در حل مساله باعث می‌شود کارکنان توانمندی بیشتری پیدا کرده و نسبت به درک چالش‌های جدید و حل ریشه‌ای آنها آمادگی بهتری پیدا کنند. تعهد: سازمان ناب یک نظام جدید در کسب‌وکار است‌ که مهارت و عملکرد هر یک از کارکنان در موفقیت آن نقش دارد‌ و افزایش تعهد سازمانی و درگیر شدن ذهنی کارکنان در بهبود ضروری است‌. برای افزایش تعهد کارکنان هرچه سرمایه‌گذاری کنید کم است، زیرا به سرعت این سرمایه‌گذاری برخواهد گشت. روش: حتی یک تیم ورزشی برای دقایق مختلف بازی، روش‌های مختلفی را به نمایش می‌گذارد‌. داشتن روش‌های مختلف در کار بدون قربانی کردن خلاقیت‌های فردی کارکنان می‌تواند شما را با سرعت بیشتری در حل چالش‌ها کمک کند و به حرکت بهبود مستمر شتاب دهد‌. این مهم است که به یاد داشته باشید روش‌های طراحی شده باید ساده و قابل فهم باشد. پیشگیری: در سازمان ناب مشکلات فرآیندها و بروز هرگونه ضایعات قبل از حادث شدن آن شناسایی می‌شود‌. سازمان‌های ناب تبدیل به یک سیستم مولد خودکار می‌شوند که اجازه بروز مشکل را نمی‌دهد و به مرور زمان نسبت به بیماری‌های ناکارآمدی واکسینه می‌شوند‌. مدیریت دانش: همه اتفاقات در سازمان ناب مستند می‌شود، چون قرار نیست تجربه‌ای تلخ تکرار شود و تجربه‌ای شیرین از نظر دور بماند و سازمان بنا ندارد برای هر موضوعی چند بار آزمون و خطا کند. اطلاعات طبقه‌بندی شده در دسترس و به‌طور مستمر در سازمان ناب بررسی می‌شود. این کار باعث توزیع اطلاعات در سراسر سازمان شده و اجازه مي دهد ... انعطاف‌پذیری: انعطاف‌پذیری در سازمان ناب یک توانایی بزرگ است، به‌خصوص زمانی که چالش غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد. سازمان ناب باید درحالی‌که در مسیر خود حرکت می‌کند، قادر باشد راه‌حل‌های نوآورانه‌ای در شناسایی چالش‌ها و حل آنها داشته باشد‌. بخش مهمی از توانمندی کارکنان به میزان انعطاف پذیری آنها بستگی دارد. رفتار ترقی‌خواهانه: بسیاری از سازمان‌ها که به موفقیت از طریق ناب شدن آگاهی پیدا کرده‌اند، متوجه می‌شوند که روند بهبود‌، نیاز به پشتیبانی از تکنولوژی و فناوری‌های نو دارد و باید یک رفتار ترقی‌خواهانه داشته باشند‌، چرا که با غرق شدن در روزمرگی از نوآوری‌های جدید غافل می‌شوند. قدردانی: برای نگهداری فرهنگ ناب نیاز به قدردانی دائمی دارید‌. کارکنان باید احساس با ارزش بودن خود را با قدردانی‌های دائمی و البته به موقع درک کنند‌. مديران هوشمند موفقیت هر عضو را با قدردانی رسمی به دیگر کارکنان توسعه می‌دهند و با قدردانی مناسب فرصت‌های بهبود و موفقیت را گسترش می‌دهند. رويكرد سازمان ناب كه با تفكر ناب همراه است، تمركز بر اصول بنيادين و البته نويني دارد كه فرصت آزمون و خطا و ناكارامدي را به مديران نمي دهد. اينگونه سازمان ها با كمترين ورودي بايد بتوانند بيشترين خروجي را رقم بزند. تفكر «ناب» كه مجموعه زنجيره ارزش« ناب» را بر پايه فعاليت ارزش افريني به همراه دارد ، فقط با حداقل ها مانوس است، يعني كمترين نيروي انساني، تجهيزات، زمان و فضا كه به بيشترين نتيجه مي انجامد. هشت اصل مديريت ناب: 1-راهبري هوشمندانه 2-ارتباطات 3-شناخت(ساده و عميق) آموزش مستمر توانمندسازي كاركنان 4- پويايي انديشه و كمال جويي دائمي پويايي گروهي كرت لوين مطالعه اول وقت و قبل از خواب 5- تفكر سيستمي CRM- كايزن- TFQM- Agile و... 6-خلاقيت و نوآوري 7- چشم انداز يكپارچه روايي سازي اهداف و برنامه هاي آينده دستورالعمل هاي ساده و قابل فهم 8- خلق ارزش براي مشتري و اندازه گيري مستمر آن 46 درصد از ناكامي هاي سازمان ها در غرب به دليل مديريت نادرست است 62 درصد از شركت هايي كه حوزه كسب و كارشان را رها كردند مشكل مديريتي داشتند به نظر شما چند درصد از مشكلات امروز جامعه ما زاييده عملكرد مديران است؟ به عنوان يک قاعده عمومي چنين رهبراني بايد حداقل براي شروع سه مشخصه زير را داشته باشند: 1) تعهد 2) رشد استعداد خود و كاركنان 3) تشويق موثر كاركنان و مديران براي پيشرفت يك شيوه اثربخش براي انجام درست كارها   نوآوری: اگر شما هم همان کاری را بکنید که دیگران می کنند،نباید انتظار داشته باشید به نتیجه ایی متفاوت دست یابید نوآور به کسانی اطلاق می گردد که وارد بازارهای جدید شده، اقدامات جدیدی را تجربه می کنند، روشهای جدیدی را برای کسب و کار ابداع می کنند، و یا برای کاری منحصر به فرد آماده می شوند مهمترین نوآوری که باید به آن بیاندیشید نوآوری در رفتار و برخورد با دیگران است. از امروز سعی کنید از کلماتی متفاوت استفاده کنید کلماتی که از بار معنایی مثبت و اثرگذار برخوردارند. کمیت گرایی: به همراه هر نو آوری، اقدامی به انجام رسیده است. یک نمونه محصول ، یک تحقیقات ، یک زمینه جدید کاری و یا ارائه نوعی ارزش. برای آنکه کاملا عملکرد اثر بخشی داشته باشید ، بایستی نتایج و راندمان این اقدامات را اندازه گیری و محاسبه نمائید. همنوایی: اکنون پس از آزمون نوآوری و اندازه گیری اثر بخشی آن، بخوبی در یافته اید که کدام روش جواب می دهد و کدام بی فایده است. مهم این است که این روشها را به طور مداوم مورد آزمایش قرار دهید و نتایج را اندازه گیری نمائید تا به رمز موفقیت خود پی ببرید. زمانی که به این مرحله رسیدید بایستی آن را به صورت یک رویه سیستماتیک در سطح سازمان خود اشاعه دهید. ایجاد و پیاده سازی روند هم نوائی نیز به اندازه خود هم نوائی اهمیت دارد. هر چقدر نوآوری را – به عنوان یک رویه جدید - در سراسر سازمان با سرعت بیشتر و زمان کمتری پیاده نمائید ، نتایج حاصله قطعا" بهتر خواهد مستند سازی: بهترین مبتکران نوآوری این گام آخر را به بهترین نحو ممکن انجام می دهند. مستند سازی به مفهوم ایجاد انبوه به هم ریخته و نا بسامان از دستورالعملها و ... نمی باشد. مستند سازی یعنی ایجاد بک راهنما ، روند ، یا سیستمی که اجرای مداوم نو آوری های مبتکرانه شما را ممکن می نماید. برای این کار آشنایی با استاندارد سازی و شیوه های مربوطه به آن همچون فلوچارت و ... الزامی است به عنوان نتيجه گيري و پيشنهاد می توان گفت كه مديران شركتهاي تعاوني از نظر آشنايي و به كارگيري شاخصهاي برنامه ريزي، هدايت، هماهنگي، تدوين استراتژي، تجزيه و تحليل رقابت، آميخته بازاريابي، تعيين بازار هدف، موضع يابي و تعيين رويه هاي كنترل نقطه ضعف دارند. به همين جهت الزام شركت هاي تعاوني به تهيه و ارائه برنامه اجرايي، ضابطه مند كردن انتخاب مديران از طريق اعمال فرايند منطقي در گزينش و ارتقا، تشويق به اجراي سيستمهاي استاندارد مديريتي، الزام مديران به طي دوره هاي آموزشي كاربردي جهت آشنايي با الگوهاي هدايت و رهبري و تأسيس شركتهاي تعاوني مشاوره فني و تخصصي مديريتي، سبب آشنايي بيشتر مديران با مؤلفه هاي مديريت عملكردي و بهبود مهارتهاي مديريتي در اين بعد خواهد شد. همچنين ايجاد واحد تحقيقات بازار در اتاق تعاون جهت تحليل شرايط بازار براي شركتها، معرفي سايت هاي مفيد و مرتبط با كسب و كار و تجارت، پرداخت يارانه براي تعاوني هايي كه به كيفيت و بسته بندي و تبليغات توجه دارند، معرفي توزيع كننده هاي ملي و منطقه اي به تعاوني ها و ايجاد تسهيلات براي عقد قراردادهاي توزيعي، برگزاري كارگاههاي تخصصي براي تحليل موضع يابي در شركتهاي موفق داخلي و خارجي سبب آشنايي بيشتر مديران با مؤلفه هاي مديريت بازاريابي و بهبود مهارتهاي مديريتي در بعد بازار خواهد شد. دکتر محسن حاج محمدی مدیرکل روابط عمومی اتاق تعاون ایران منابع: .1 احمدي پـرويـز (1380 ( ـط، راح مـ بـي دل ـهبود بهرهوري نيروي انساني با نگرش مديريت بهرهوري، پاياننامه دكتري، دانشگاه تربيت مدرس، دانشكده علوم انساني، علوم اداري و مديريت .2 توكلي نيا ، منصور (1379 ،( بررسي ميزان آشنايي مديران سازمانهاي دولتي استان قم با مهارتهاي سرپرستي و مديريت و نقش آن در كارايي سازمان د، انشگاه تهران، علوم اداري و مديريت . .3 جعفري، علياكبر (1376 ،( نقش آموزش در افزايش كارائي مديران، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران، رشته علوم اداري و مديريت . .4 طاهرخاني، علي ( 1375 ،(بررسي بهينهسازي عوامل ؤم ثر در بهبود مديريت صنعت شير درايران، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران، دانشكده مديريت . .5 عبداللهي حجتآبادي، محمد حسين ( 1383 ( م، عوامل ؤثر بر بهبود مديريت (مـديران عمليـاتي) در شركت برق منطقهاي يزد، پايان نامه كارشناسي ارشد ؤم، سسه تحقيقات و آموزش مديريت . .6 فدايي ، مهدي و آذر ، عادل (1383 ،(بررسي ميـزان آشـنايي و بكـارگيري فنـون علـم مـديريت در صنايع توليدي، فصلنامه مديريت صنعتي، شماره .4 .7 فدايي مهدي(1383 ،(بررسي ميزان آشنايي و بكارگيري مديران صنايع توليدي با فنون علم مديريت (مورد مطالعه: صنايع توليدي تهران .8 سرمد، زهره ،عباس بازرگان و الهه حجازي ( 1376 )، روشهاي تحقيق در علوم رفتاري، ص54 ،نشـر آگه، تهران .9 كريمي، مجتبي و حسن دهگاهي ( 1383 ،( ارزيابي عملكرد وزرات تعاون.

10. 10. مركزپژوهش هاي مجلس شوراي اسلامي، 1386

. 11.Berry, Tim & Doug Wilson (2003), Marketing Plan Pro (Academic Edition) Palo Alto Software.